關(guān)鍵詞：資源管理規(guī)劃（ERP）；鋁型材企業(yè)；難點；理念

 

 

 

Implementation of ERP business difficulties and investment management philosophy in the aluminum industry

 

Gan Zhongxin

　�。℅uangdong Xingfa Aluminium (Henan) Co. Ltd, Jiaozuo 454591）

 

 

 

Abstract: Point out that resource management planning and management (ERP)is a serious problem faced by Chinese enterprises, analyzes the difficulties in implementing ERP aluminum companies, combined with the production practice, put forward to solve these difficult measures, especially the enterprise decision-makinglayer or investment management concept is very important.

 

Keywords: Resource Planning (ERP); aluminium profileenterprises ；difficulties; concept

 

 

 

　　1、前言

 

　　隨著中國加入WTO，并且承辦了2008年奧運會，因此企業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生了根本的變化，全球化、信息化、過剩的經(jīng)濟時代的到來，要求企業(yè)必須建立高效、動態(tài)的快速反映系統(tǒng)，而目前中國企業(yè)卻普遍適應(yīng)不良。

 

　　信息化是企業(yè)的必然選擇，也是提升企業(yè)競爭力的利器和手段。很多鋁型材行業(yè)也借此機會擴大企業(yè)再生產(chǎn)，提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平；此時也有不少鋁型材行業(yè)的企業(yè)開始考慮選用或已在使用資源管理規(guī)劃（ERP）來提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平。但企業(yè)實施ERP難點多、矛盾多、不可控因素多，實施ERP并獲得成功的企業(yè)甚少，特別是在鋁型材行業(yè)的企業(yè)實施ERP，應(yīng)用ERP效果并不會很好，而且即使有些標稱成功實施ERP的該行業(yè)內(nèi)的企業(yè)，事實上也只是實施了ERP系統(tǒng)的財務(wù)部分。

 

　　究其原因，主要是現(xiàn)有傳統(tǒng)的ERP很大程度上并不是適合這類行業(yè)的應(yīng)用。

 

　　我國企業(yè)面臨的最大問題就是管理，隨著中國加入WTO和全球經(jīng)濟一體化進程的加快，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整會在整個世界范圍內(nèi)進行。企業(yè)能否在市場上贏得競爭，能否具備持續(xù)發(fā)展的能力，關(guān)鍵在于管理。

 

　　在國際化競爭激烈的大市場中，無論是流程式還是離散式的制造業(yè)，無論是單件生產(chǎn)、多品種小批量生產(chǎn)、少品種重復生產(chǎn)還是標準產(chǎn)品大量生產(chǎn)的制造，制造業(yè)內(nèi)部管理都可能遇到以下一些問題：如企業(yè)可能擁有卓越的銷售人員推銷產(chǎn)品，但是生產(chǎn)線上的工人卻沒有辦法如期交貨；車間管理人員則抱怨說采購部門沒有及時供應(yīng)他們所需要的原料，實際上，采購部門的效率過高，倉庫里囤積的某些材料10年都用不完，倉庫庫位飽和，資金周轉(zhuǎn)很慢；許多企業(yè)要用6～13個星期的時間，才能計算出所需要的物料量，所以訂貨周期只能為6～13個星期；訂貨單和采購單上的日期和缺料單上的日期都不相同，沒有一個是肯定的；財務(wù)部門不信賴倉庫部門的數(shù)據(jù)，不以它來計算制造成本。

 

　　不能否認，以上這些情況正是我們大多數(shù)企業(yè)目前所面臨的一個嚴峻的管理問題，然而，針對這一現(xiàn)象，我們又能有什么有效的辦法來解決它呢？――事實是，在中國的企業(yè)界還沒有完全意識到這一問題的嚴重性的時候，國外的ERP/MRPII的軟件廠商早已悄然地走進了中國市場，并隨著時間的推移，ERP開始逐漸被中國的企業(yè)界、理論界所認識。

 

　　2、ERP在鋁型材行業(yè)實施業(yè)務(wù)難點

 

　　為了更好地說明，以下我以鋁型材的生產(chǎn)為例進行闡述， 鋁型材廠家從供應(yīng)商那兒購鋁錠或是鋁水回來后，首先通過熔鑄鍛造成鋁棒，之后對鋁棒進行擠壓成型，表面處理及深加工等處理，最終進行包裝，出廠。因此，從整個生產(chǎn)工藝和原材料使用來看，鋁型材生產(chǎn)本身并不是很復雜，但就是這種看起來并不是很復雜的生產(chǎn)過程，在采用傳統(tǒng)的ERP進行生產(chǎn)管理時卻遇到如下挑戰(zhàn)：

 

　　2.1 物料編碼方案難確定

 

　　由于鋁型材的產(chǎn)品包含型材形狀（如圓管、方管、異型材、扁管管）、壁厚、型材外徑、長度、壁厚公差、長度公差甚至其它特殊屬性和規(guī)格，因此，從排列組合的概念來看，這些產(chǎn)品的規(guī)格和屬性如果全部在傳統(tǒng)的物料編碼上體現(xiàn)的話，將組合為成千上萬的物料編碼，從而使得采用傳統(tǒng)的物料編碼可行性很小。

 

　　2.2 一次性物料編碼大量存在

 

　　由于鋁型材的生產(chǎn)有一部分基于國家標準或行業(yè)標準生產(chǎn)，這部分的物料編碼設(shè)定采用傳統(tǒng)的物料編碼設(shè)定方案來說，還是可行的，其原因主要是國標或行標的產(chǎn)品品種、規(guī)格的數(shù)量較小。

 

　　然而，事實上，鋁型材還有很大部分的生產(chǎn)是按客戶訂單方式進行生產(chǎn)的，由于不同的客戶規(guī)格要求不同，或者同一客戶在不同時期的規(guī)格要求都有所不同，因而勢必造成如果采用傳統(tǒng)的物料編碼規(guī)則，系統(tǒng)內(nèi)將會存在大量的一次性編碼產(chǎn)生，同樣這些大量的一次性物料編碼的存在，也將嚴重浪費了系統(tǒng)的資源。

 

　　2.3 庫存量很大程度上不能按照訂單號、鋁型材形狀、表面顏色、長度等規(guī)格屬性查詢傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)的庫存量查詢基本上都是按照倉庫、物料編碼等進行查詢的，但對于鋁型材等方面，很大程度上是基于表面顏色、長度、壁厚等規(guī)格屬性進行查詢的，而且很多時侯，可能只會隨意使用產(chǎn)品的某幾個產(chǎn)品屬性的值進行查詢的。

 

　　簡而言之，其查詢基本都是模糊，而不是像采用物料編碼那樣的準確查詢。為什么采用這種方法查詢的原因，主要基于生產(chǎn)或銷售時，有些鋁型材是可以替代的。

 

　　舉個簡單例子，如果倉庫現(xiàn)有6米長的鋁型材一批，而客戶這時所需的鋁型材的長度則是5.5米的，如果按照傳統(tǒng)的ERP概念，由于客戶要求的鋁型材將與倉庫所堆放的鋁型材是兩個不同的物料編碼，因而毫無疑問，此時的MRP材料需求計劃將要求生產(chǎn)部門安排3.8長的鋁型材進行生產(chǎn)。

 

　　但然而事實上，在鋁型材廠的實際生產(chǎn)運作過程中，往往不是那么回事，很多時侯，鋁型材廠家情愿將倉庫里6米長的鋁型材鋸短成5.5長（從制造成本角度考慮），然后進行銷售。 因此對于類似鋁型材的企業(yè)，庫存查詢時很大程度上在意于范圍的模糊查詢，而不要求精確查詢，因此，這也為傳統(tǒng)的ERP庫存管理模塊在適應(yīng)這類行業(yè)的庫存管理提出了挑戰(zhàn)。

 

　　2.4 生產(chǎn)、銷售的計量問題

 

　　一般情況而言，鋁型材廠的生產(chǎn)組織一般都是以支數(shù)進行組織生產(chǎn)的（生產(chǎn)，入倉都是按支數(shù)進行，注：客戶下單時，也是以支數(shù)進行下單），但然而實際銷售時，很大程度上卻是按照實際重量（公斤、噸）進行銷售的。 說到這里，可能很多人都會認為這是一個簡單的單位轉(zhuǎn)換問題，但其實并不然。

 

　　傳統(tǒng)意義上的ERP的單位（支數(shù)與公斤）轉(zhuǎn)換都是采用理論重量進行轉(zhuǎn)換的，因此，實際銷售時始終以某一計數(shù)單位（如支數(shù)）進行價格計算的，但然而對于類似鋁型材行業(yè)，由于實際重量與理論重量出入較大，另外由于重量價位也較高，因此，很多時侯，為公平起見，都是按實際重量進行開票、結(jié)賬的。 這在傳統(tǒng)ERP的銷售交貨中，也是較難處理此種情況的。

 

　　2.5 企業(yè)的管理理念問題

 

　　我國一些企業(yè)管理層針對信息化的認識存在一些不足，這個可以說是作為技術(shù)人員的共性的問題，部分企業(yè)管理層一味的認為信息化還只是投入沒有產(chǎn)出的投資，信息化建設(shè)項目不是一朝一日就能見成績的項目，它更加強調(diào)的是持續(xù)的改進與長期持久的努力。

 

　　因此，一方面，信息化項目有賴于上級領(lǐng)導長期持續(xù)的支持與理解；另一方面，也離不開信息化建設(shè)者不斷地探索與創(chuàng)新。前人或者其它同行的經(jīng)驗可以作為參考或者借鑒，但更多時侯還必須結(jié)合公司自身的實際情況，如經(jīng)濟實力、行業(yè)競爭壓力、進行相關(guān)的信息化建設(shè)項目的探討。 購買昂貴的系統(tǒng)并不一定就能取得很好的信息化效果，而是要找到更適應(yīng)自己公司業(yè)務(wù)運作的系統(tǒng)。

 

　　3 改善難點的參考措施

 

　　3.1 與企業(yè)一把手達成共識，推進ERP項目的實施ERP不是終點，是一條起跑線。企業(yè)實施ERP是整個管理變革的開始。當企業(yè)需要重新組織和整合自己的資源時，就必將面臨著變革，這些變革包括：業(yè)務(wù)流程、人員配置、產(chǎn)品配置的合理化。那么領(lǐng)導這場變革的只能是企業(yè)一把手，只有他與項目組達成共識，ERP項目才能開始。

 

　　3.2 明確項目實施目標

 

　　實施ERP是一項深刻的管理革命，是一場耗資大、實施周期長、涉及面廣的系統(tǒng)工程，因此需要進行戰(zhàn)略規(guī)劃，做好立項分析，包括對經(jīng)費預(yù)算、過程控制、人力配備、組織保障等問題進行系統(tǒng)設(shè)計，明確實施目標。明確的、切實可行的實施目標是ERP成功實施的保證，也是衡量一個ERP項目成功與否的標準。

 

　　ERP項目的實施目標是要基于企業(yè)的基本情況、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標。ERP項目實施組通過對企業(yè)的優(yōu)勢與不足、影響企業(yè)發(fā)展的瓶頸進行全面分析，提出企業(yè)信息化建設(shè)的需求與期望，制定項目的總目標、分目標與分階段目標。

 

　　3.3 全面考察，選準軟件供應(yīng)商

 

　　首先企業(yè)要明確自身的目的與需求，先作自我分析與診斷，然后要深入考察多家供應(yīng)商及供應(yīng)商服務(wù)的客戶，必要時請管理咨詢機構(gòu)參與謀劃和鑒別。企業(yè)要做好投入產(chǎn)出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的軟件造成浪費，也不必為節(jié)約一時成本致使所選軟件無法滿足企業(yè)發(fā)展需求，兼顧實用與開放。

 

　　軟件應(yīng)為管理服務(wù)，而非管理適應(yīng)軟件，不能本末倒置。軟件要適合于企業(yè)的流程，吻合度要高，這樣才能減少二次開發(fā)量，保障實施周期，順利進行BPR。

 

　　供應(yīng)商最好有同行業(yè)客戶的服務(wù)經(jīng)驗，要有成功實施ERP的案例，這樣才會降低實施風險，并能在軟件編碼體系等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備中大大縮短實施周期。同時要考察軟件供應(yīng)商的綜合實力、實施人員素質(zhì)及其后續(xù)服務(wù)的能力。選軟件供應(yīng)商如同選擇婚侶，不可不慎，選好合作伙伴就成功了一半。

 

　　3.4 金子塔式的實施團隊

 

　　要想成功實施ERP，必須有一批精通ERP管理思想、掌握軟件技術(shù)，同時又有中國環(huán)境下組織實施ERP項目經(jīng)驗的實施顧問隊伍，實施ERP項目要依靠整個團隊。成立由企業(yè)“一把手”掛帥的金字塔式的專題組來管理整個項目，選擇并配備得力的受托人。在金字塔的底部是應(yīng)用顧問包括業(yè)務(wù)實現(xiàn)和技術(shù)實現(xiàn)兩大部分負責項目的實現(xiàn)，中間一層是管理顧問保證項目的成功度，控制項目的進度和方向，頂端是咨詢顧問，主要負責整合業(yè)務(wù)，提升管理。應(yīng)用顧問與企業(yè)的具體業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員緊密合作，管理顧問與企業(yè)中層領(lǐng)導配合，咨詢顧問與企業(yè)的高層領(lǐng)導進行溝通。通過這種方式使整個項目內(nèi)部能夠承上啟下相互協(xié)作，在每個環(huán)節(jié)都保證暢通。

 

　　3.5 重視培訓，并貫穿始終

 

　　ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業(yè)舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技術(shù)、計算機技術(shù)的發(fā)展成就，反映了企業(yè)的供應(yīng)鏈。

 

　　成功實施ERP，必須重視培訓，而培訓絕不僅僅是單純系統(tǒng)操作的培訓，從項目的實施開始到后期，相應(yīng)的培訓都是貫穿始終的，分階段、分內(nèi)容、分人員、分管里層次地分別進行系統(tǒng)的培訓。培訓還必須要有完整的培訓知識庫，注重科學性、有效性、實用性，分階段、分層次進行，借助培訓手段統(tǒng)一員工的認識，提升管理理念和技術(shù)技能。否則軟件用上了，但員工未必真正接受；觀念上接受了，數(shù)據(jù)、制度未必能到位。ERP是整體管理解決方案，要防止將軟件降格為對手工操作的電子化。

 

　　3.6 決戰(zhàn)——基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備

 

　　在整個目標被確定以后，有一個環(huán)節(jié)非常重要，即基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準備。前期的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備是保證系統(tǒng)正確運行的關(guān)鍵。很多企業(yè)實施其它的系統(tǒng)往往在這個環(huán)節(jié)停滯不前，最終導致失敗。同樣我們要把這個環(huán)節(jié)看得很重要，并稱之為決戰(zhàn)。 制造型企業(yè)的數(shù)據(jù)不僅復雜，而且在開始階段會非常不規(guī)范。這些數(shù)據(jù)包括：客戶數(shù)據(jù)、供應(yīng)商數(shù)據(jù)、物料數(shù)據(jù)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工序及工藝等靜態(tài)數(shù)據(jù)，還包括庫存、客戶訂單，發(fā)貨，交貨、發(fā)票，應(yīng)收，應(yīng)付等每時每刻會變化的動態(tài)數(shù)據(jù)。

 

　　3.7 加強進度控制

 

　　ERP的實施大體上分三個階段：前期主要是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備，進行標準化；中期進行交接面界定，業(yè)務(wù)流程重組；后期是實施適應(yīng)期，實行手工與計算機并行作業(yè)，逐步解決原手工作業(yè)對計算機作業(yè)的不適應(yīng)性。

 

　　實施過程具體包括項目啟動、組建隊伍、設(shè)計、編碼、測試、數(shù)據(jù)準備、軟件安裝、軟件調(diào)試、項目試運行、二次開發(fā)、項目正式運行等眾多環(huán)節(jié)。每一階段都需要領(lǐng)導強有力推進和各方協(xié)調(diào)，否則會有中斷、延時、超預(yù)算的風險。實施過程中可能出現(xiàn)的問題有：忘記預(yù)期目標，在各種利益均衡和困難面前降低原有目標；項目可能暫時影響正常的業(yè)務(wù)，產(chǎn)生負效應(yīng)；不可預(yù)見性因素影響項目進程，動搖領(lǐng)導的決心。

 

　　針對以上種種情況，領(lǐng)導必須謀劃得當，意志堅定，監(jiān)督有力，實施項目管理，及時溝通，及時分析過程中偏失的原因，積極尋求對策。

 

　　4 結(jié)語

 

　　ERP無論是在中國，還是在全世界都掀起了一場關(guān)于管理思想和管理技術(shù)的革命。更為值得注意的是，在MPRII還沒有被中國的企業(yè)界人士所完全認可之前，它卻已經(jīng)在短短的幾年時間內(nèi)一躍發(fā)展成為現(xiàn)今的電子商務(wù)時代下的ERP�？梢�，這一新的管理方法和管理手段正在以一種人們無法想象的速度在中國的企業(yè)中如火如荼地被應(yīng)用和發(fā)展起來了，它無疑給我們在市場經(jīng)濟大潮中奮力搏擊的眾多企業(yè)注入了新的血液。因此，為了我們更好地掌握和使用這一革命性的管理工具，很有必要對ERP實施中的難點及對策有一個清醒的認識。